В’єтнам сьогодні – країна з однією з найшвидше зростаючих економік. Відповідно до цього, спостерігається активний розвиток окремих сегментів ринку, в тому числі і готельного. Україна сьогодні – країна, яка вже понад три роки воює, відбиваючи збройну агресію сильного та підступного супротивника. Але ми віримо в перемогу України і знаємо, що настане час і Україна почне динамічно розвиватися. Саме тому нам дуже цікавий досвід країн, економіка яких проходить стадію швидкого росту.
Поділитися власним досвідом роботи на готельному ринку, спостереженням за його станом та тенденціями, ми запросили Джеймса Янга. Джеймс Янг (James Young) – керівник міжнародної готельної галузі з великим досвідом управління багатьма об'єктами та брендами. Він працював на операційному та корпоративному рівнях у Європі, на Близькому Сході, Південно-Східній Азії та Австралії. Його кар'єра охоплює керівні посади в IHG та WMC Group, демонструючи доведений успіх у створенні високоефективних команд, стимулюванні зростання та управлінні складними проєктами.
Працюючи у дев'яти різних країнах, він набув глобальний погляд та глибоке розуміння культурних особливостей різних ринків. Наразі Джеймс працює є засновником компанії Sparren Consulting. Він консультує підприємства в усьому спектрі готельної індустрії, а також активно займається академічною діяльністю, викладаючи в університетах В'єтнаму, Великої Британії та Таїланду.
Джеймс має ступінь MBA з відзнакою від Університету Бредфордської школи менеджменту та ступінь бакалавра наук (з відзнакою) з міжнародного готельного бізнесу та туризму. Він є членом Британського інституту гостинності.

________________________________________________________________________________
Щоб зв’язатися з Джеймсом, відвідайте його сторінку в Linkedin
https://www.linkedin.com/in/jamesyounglxvii/

Бесіду провів Олександр Ганієв

Олександр Ганієв: Ви вже тривалий час працюєте в індустрії гостинності, але у дитинстві, мабуть, не уявляли, що станете готельєром. Як почалась ваша кар'єра в готельному бізнесі?

Джеймс Янг: Абсолютно не уявляв. Мій батько був дипломатом, томуми багато подорожували світом, і я провів частину дитинства в Індії, Ісландії, на Сейшелах і, звісно, уВеликій Британії, звідки я родом.
Коли я закінчив школу, збирався вступати до Единбурзького університету, щоб вивчати історію. І не зовсім впевнений, що робив би потім, але, ймовірно, спочатку щось пов’язане з армією. Та, на жаль, я серйозно травмував коліно під час гри в регбі, тому про армію довелося забути. У мене був рік перерви між школою та університетом.
І я подумав: добре, почну працювати, щоб заробити трохи грошей на подорожі. Я почав працювати в готелі. І, як я завжди жартую, я досі заробляю гроші на подорожі — вже сорок років потому. У результаті я вступив до готельної школи замість Единбурзького університету.
Звідти я приєднався до InterContinental Hotel Group у Лондоні в 1989 році. Тож я мав змогу подорожувати, отримати неймовірний досвід і побудувати фантастичну кар'єру. Нещодавно в Британії була 40-річна зустріч випускників нашої школи, хоча я не зміг бути присутнім. Якби хтось сказав мені про все це сорок років тому, я б просто розсміявся.

О.Г.: Над якими проєктами ви працюєте зараз?

Д. Я.: Торік я був в Австралії, керував напрямком розкішних і лайфстайл-готелів InterContinental Hotel Group в Австралії та Тихоокеанському регіоні. Але до того я вже певний час жив у В'єтнамі й почав за ним сумувати.
Одна з ключових речей у сфері гостинності для мене — це, звісно, люди. Це індустрія людей. Тому я вирішив повернутися до В'єтнаму та заснувати власну компанію. Зараз я займаюся багатьма речами — консультуванням, наставництвом, а також викладаю.
Серед проєктів — я викладаю менеджмент в університеті, і це приносить мені велике задоволення. Також я проводжу лекції по різних напрямках. Наприклад, завтра я читатиму лекцію групі британських студентів, які приїхали до В'єтнаму, про культуру і як працювати у В'єтнамі. Це займає багато часу. Академічна діяльність дуже винагороджує — хоча й не фінансово.
Крім того, я маю свій бізнес з консалтингу. Минулого тижня я проводив тренінг для п’ятизіркового готелю в Сайгоні, навчав молодших супервайзерів комунікаційним навичкам і тому, як їх покращити. Це дуже важливов готельному бізнесі— навчати перший рівень менеджменту.
Можливо, для фахівця це ще не зовсім молодший супервайзер. Це швидше капітан, супервайзер ресторану чи змінний керівник на рецепції — перша керівна позиція, де ви вже відповідаєте за інших.
Це справді критично важливе навчання. Ми розробляємо повноцінний тренінг і програму для цього готелю. Зараз ми провели перше заняття. Подивимося, як піде, можливо, трохи відкоригуємо — і продовжимо.
Це теж дуже надихає, адже мені подобається енергія та життєрадісність людей, у сфері гостинності — особливо тут, у В'єтнамі. Також я маю інший проєкт у іншій частині В'єтнаму — допомагаю власникам переосмислити концепцію їхнього готелю. Це почалося з конференції, яку я модерував. Це вже довготривалий проєкт. Сказати, що я зайнятий — це нічого не сказати. Але мені це дуже подобається.

О. Г.: Які основні тренди розвитку готельної індустрії спостерігаються у В’єтнамі на найближчі роки?
 
Д. Я.: В’єтнам нічим не відрізняється від інших країн.Звісно, тут також відбулася велика цифрова трансформація, активно розвиваються мобільні додатки, з’являється ШІ. Готельна сфера дуже повільно адаптується до нових технології. Я бачив,як штучний інтелект змінює інші сектори. У В’єтнамі вартість робочої сили нижча, тому на початковому рівні ми вже добре укомплектовані персоналом.
Тож рівняння тут трохи інше. Але саме ШІ, особливо в бізнес-процесах, принесе великі зміни для бек-офісу. Сподіваюся, це дозволить приділяти більше уваги клієнтському сервісу. Також мобільні додатки — можливість користуватися телефоном для всього — стають дедалі важливішими. Унікальність В’єтнаму — це сервіс і люди. І ми маємо бути обережними, щоб це не втратити.
Ще один важливий момент — тут багато говорять про сталий туризм, але дій — мало. Це, до речі, типовий для інших країн. Але попит на сталий туризм зростає. І це не лише про пластикові соломинки чи харчові відходи — мова йде про загальний розвиток туризму. Ми бачимо, що на більш зрілих ринках, таких як Венеція чи Барселона, вже виникла реакція на надмірний туризм. Тож і В’єтнам, як новий напрямок, має дуже обережно йти цим шляхом. Туризм тут надзвичайно важливий — це 8–10% ВВП. Головне — забезпечити його правильний розвиток.
Із цим також пов’язана сфера велнесу. Вона розвивається. Велнес — це вже не просто спа. Це цілісний підхід. Я бачу дедалі більший попит на ментальне здоров’я, усвідомленість тощо.
Це перспективний ринок, особливо після COVID. Ми бачимо зростання кількості людей, які приїжджають у справах, а потім залишаються. І так звані «цифрові кочівники» — у В’єтнамі їх стає дедалі більше. Готелі мають адаптувати свої послуги для цього ринку: якісний Wi-Fi, зони для коворкінгу, конференц-зали і т.д. Але все це залежатиме ще й від змін у візовій політиці.
Звісно, у всьому цьому дуже важливо не втратити в’єтнамську культуру. Бо зараз зростає глобальна обізнаність про В’єтнам, люди хочуть дізнатися про нього більше. І ми не повинні цього ігнорувати.
 
О. Г.: Які типи готелів (бюджетні, середнього рівня, розкішні) користуються у В'єтнамі найбільшим попитом?
 
Д. Я.: Учора я спілкувався з керівницею відділу розвитку великої готельної мережі. Вона розповіла, що всі власники хочуть мати лише розкішні готелі. Цікаво, бо цей сегмент готелів дає зовсім інший рівень повернення інвестицій — ми ще поговоримо про це.
Але загалом я бачу, що зараз активно розвиваються готелі середнього сегменту — три-чотири зірки. Особливо у невеликих містах.

Наприклад, останніми тижнями Hilton підписав угоду на 14 готелів із в’єтнамською компанією для розвитку бренду “True”, орієнтованого на міленіалів. Цікаво буде спостерігати, як це розгортатиметься у В’єтнамі. Деталей угоди я не знаю, але помітна тенденція до франчайзингу замість прямого управління. Це дає власнику більше контролю.
Також, звісно, є luxury — сегмент, як у містах, так і особливо в курортних зонах. Але, на мою думку, найбільш перспективний сегмент — це саме середній. А розвиток другорядних напрямків у В’єтнамі — дуже цікавий процес.
 
О. Г.: Ви хочете сказати, що розкішні готелі не мають високої рентабельності?
 
Д. Я.: Так, усе правильно. Вони потребують високих інвестицій, і повернення їх може бути дуже довгим. Крім того, це значно вищі операційні витрати: вищі зарплати, витрати на обслуговування, рівень сервісу.
Тож власник має чітко усвідомлювати, чи готовий він зробити таку інвестицію. Неможливо побудувати розкішний готель, а потім намагатися керувати ним як тризірковим. Це стосується будь-якої країни. Ми бачимо міста, як-от Вінь, де IHG відкрили Crowne Plaza, а інші великі готельні мережі — у містах, про які раніше навіть не уявляли собі. Це свідчить про те, як динамічно змінюється В’єтнам.
 
О. Г.: З яких країн приїжджає найбільше гостей, і як розподіляються відсотки за країнами?
 
Д. Я.: Цікаво, що у В’єтнамі дуже швидко розвивається внутрішній туризм. За останніми даними, в’єтнамські туристи становлять близько 60–70% загального туристичного потоку.
Наступним великим ринком є Китай. Ми спостерігаємо все більше китайських туристів. І я нещодавно читав, що Таїланд занепокоєний, бо китайці обирають В’єтнам замість нього. Там були деякі гучні інциденти — наприклад, викрадення китайської туристки, яку потім врятували. Але такі події впливають на вибір країни для подорожі. Тож Китай зараз становить 15 – 20% від загального потоку.

Далі йдуть Південна Корея та Японія — ключові ринки, особливо для курортів, як-от Дананг і Нячанг. Південна Корея — 8 –12%, Японія — 5–8%. І зараз, наприклад, моя партнерка працює в готельному холдингу, займається підбором персоналу. І багато власників вимагають, щоб генеральними менеджерами були корейці — бо в них дуже багато гостей саме з Південної Кореї.
Також дедалі більше в’єтнамців вивчають корейську та японську мови. Європейський ринок теж залишається важливим:зокрема Німеччина, Велика Британія, Австралія. Хоча австралійських туристів небагато у відсотковому співвідношенні, але через велику в’єтнамську діаспору вони постійно відвідують В’єтнам.
І нарешті — це туристи з країн ASEAN. Загалом ринок досить рівномірно розподілений, і кількість туристів стабільно зростає після пандемії. Цей рік виглядає дуже сильним для туризму — тож сподіваємося, так і буде.

О. Г.: На вашу думку, які регіони В’єтнаму зараз найактивніше розвиваються та найбільш перспективні для готельних інвестицій?

Д. Я.: Щодо майбутніх інвестицій — я не знаю, наскільки читачі знайомі з географією В’єтнаму, але Сайгон, або Хошимін — це комерційна столиця країни. Це центр бізнесу, і попит на подорожі сюди стабільний. Але тут дуже мало ділянок для забудови — тому складно інвестувати.
Ханой — це політичний центр, більш культурне місто, ніж Хошимін. Там багато ділових поїздок, трохи більше можливостей для розвитку. Але є ще три великі регіони — Дананг, Нячанг, Камрань та острів Фукуок. Вони швидко розвиваються в курортному сегменті — там чудові пляжі. Фукуок — це острів приблизно за пів години польоту від Хошиміну. Він стає розкішним напрямком. Для багатьох країн там діє безвіз, є прямі рейси з Сінгапуру — це робить подорожі зручними. Але потрібно бути обережними, щоб не перевантажити острів — повертаючись до теми сталого туризму.
Є також менші напрямки — наприклад, Хойан. Але там є інша проблема — забагато туристів. Це об'єкт спадщини ЮНЕСКО, і по вечорах він буквально кишить туристами. Це великий виклик для місцевої влади.
Я читав багато статей на цю тему — «Звідки тут усі ці іноземці?» — часто це пишуть самі ж іноземці. (Сміється.)
А ще є Сапа, що на північ від Ханоя — це вже більше пригодницький і екотуризм. І, звісно, величезна дельта Меконгу — наприклад, місто Кантхо. Там теж активно розвиваються проєкти. Ми вже бачимо інтерес з боку міжнародних готельних груп і інвесторів. Подивимося, як це буде розвиватися.

О. Г.: Який середній період окупності готельних проєктів у В’єтнамі?

Д. Я.: Звісно, відповідь буде доволі загальною — тут дуже багато чинників: розташування готелю, його позиціонування, економічна ситуація в країні.
Це, власне, і є однією з основних проблем: ви можете мати хороший рік, а потім щось стається. Я провів 16 років на Близькому Сході і щороку там виникала якась криза. Але потім усе налагоджувалось і знову йшло добре.
Отже, для розкішного готелю термін окупності — це приблизно 10–15 років. Для середнього сегмента — 7–10 років. Для бюджетного готелю — 5–7 років. Щодо розкішних готелів, згадаю цитату Баррі Стернліхта зі Starwood Capital. Колись він написав, що володіти розкішним готелем — це як володіти футбольною командою. Ви не купуєте його заради прибутку від операційної діяльності, ви купуєте його заради бренду й перепродажу. І це дуже влучна аналогія. (Якщо, звісно, ви не фанат «Манчестер Юнайтед».)

О. Г.: Які джерела фінансування (місцеві банки, іноземні інвестори, краудфандинг) є найбільш доступними для готельних інвестицій?

Д. Я.: Дуже хороше запитання. Я модерував панель на цю тему на конференції минулого місяця. Всі хотіли б думати, що є більше альтернативних джерел фінансування. Але насправді краудфандинг і REIT (фонди інвестування в нерухомість) поки що тут недоступні.
Основним джерелом фінансування залишаються місцеві банки. Іноземні прямі інвестиції (FDI) — особливо з Сінгапуру, Гонконгу, Південної Кореї — інвестори активно шукають ділянки для забудови. Також спостерігається зростання приватного капіталу.
Спільні підприємства також можливі, але вони стають дедалі рідшими. Раніше це був типовий спосіб виходу міжнародних брендів на ринок, але тепер міжнародні бренди переважно просто управляють готелем, не володіючи нерухомістю. Модель змінилася.
І, звісно, якщо є державні програми фінансування — це ще один варіант. Але ключові гравці — це місцеві банки, іноземні банки та інвестори. Фінансування стає більш доступним, особливо для тих, хто вже має досвід і репутацію. Як і всюди у світі.

О. Г.: Чи існують державні програми підтримки або податкові пільги для готельного бізнесу?

Д. Я.: Так, безумовно, хоча це залежить від регіону. Наприклад, є податкові канікули, коли компанії не сплачують податки певний період
— особливо в регіонах, де влада заохочує розвиток. Може бути знижене корпоративне оподаткування або пільгова оренда землі на тривалий термін.
Зараз у В’єтнамі активно відбувається спрощення адміністративних процедур — це дуже обнадійливо. Ми вже бачимо пришвидшення видачі інвестиційних сертифікатів та розвиток інфраструктури — обидва чинники критично важливі для будь-якого масштабного проєкту.

О. Г.: У яких містах найвищий рівень заповнюваності готелів?
 
Д. Я.: Це частково анекдотично, але, згідно з конференціями, на яких я був, найвищу заповнюваність мають Хошимін та Ханой. Дананг і Нячанг (курортні міста, ред) — трохи сезонні.
 
Погода в Данангу чудова близько 9 місяців на рік. У Нячангу — трохи краща. Фукуок теж переважно має гарний клімат. Один мій знайомий — генеральний менеджер — надіслав мені фото: він зазвичай щоранку плаває, але в той день не міг через сильний вітер.
У Хошиміні — річна заповнюваність 75–85%. У Ханої — трохи менше. Дананг — 65–70%. Нячанг — дещо менше. Фукуок, як новий напрямок, — 55–65%.
Але, звісно, сама заповнюваність — це ще не все. Важливо, скільки ви можете отримати за номер. В'єтнам поки що вигідний для туристів у міжнародному масштабі, але ми вже бачимо зростання середньої вартості номерів — і це буде ключовим фактором прибутковості. Сьогодні готелі у В’єтнамі вже досягають одного з найвищих показників операційного прибутку (GOP) у Південно-Східній Азії. Це підтверджено декількома дослідженнями.
 
О. Г.: Уточнення: у Хошиміні, Ханої та, скажімо, Данангу середня тривалість перебування буде різною. У Хошиміні це 1–3 дні максимум, у Данангу — до двох тижнів. Чи змінює це підхід до операційної діяльності готелю?
 
Д. Я.: Відмінне запитання! У Хошиміні та Ханої — це, здебільшого, ділові подорожі, короткі перебування. Туристи зупиняються на одну-дві ночі й далі вирушають у подорож країною або на курорт.
І це зовсім інший досвід. На курорті гість може залишатися на 10–14 ночей. Вам потрібно мати відповідну інфраструктуру: ресторани, ро- зваги, велнес-послуги, екскурсії. Це зовсім не те саме, що в міському готелі.
У містах часто проходять великі конференції — там готелі працюють з великими групами: 400 осіб, яких треба поселити, нагодувати, організувати конференц-зал. Тобто сегменті локація кардинально впливають на операційну модель.
 
О. Г.: Якщо є сезонність, то коли спостерігається пік, а коли — спад? Що спричиняє ці коливання?
 
Д. Я.: Хтось колись сказав: у В’єтнамі лише два сезони — cпекотний та спекотний із дощами. Температура загалом стабільна: 30–35 °C.
 
Звісно, в горах трохи прохолодніше.
Найкращий час для візиту — з грудня по травень. Особливо листопад — кінець сезону дощів, трохи прохолодніше, і саме тоді приїжджає найбільше міжнародних туристів. Отже, пік — з листопада по квітень.
Ханой — це «зимовий» напрямок, європейського типу. Там холодно
— не за українськими мірками, звісно, але все ж прохолодно. У північних горах іноді навіть випадає сніг — це подія.
У Данангу бувають тайфуни, що впливають на сезонність. У Хо - шиміні — усе просто: 30, 32 або 34 градуси цілий рік. Я жив у крижаних країнах, як-от Ісландія, і в дуже жарких, як-от Близький Схід — кожна країна має свої особливості.
 
О. Г.: Хто є основними конкурентами на в’єтнамському готельному ринку (мережі, локальні бренди)?
 
Д. Я.: Дуже цікаво, як розвивався ринок. Коли я приїхав сюди у 2014 році з InterContinental, я керував регіоном В’єтнам–Лаос–Камбоджа. Відділ розвитку тоді брав до уваги лише великі міста: Хошимін, Ханой, максимум Дананг. Ми щойно відкрили готель у Нячангу. Основними гравцями тоді були IHG, Accor, Marriott частково.
Зараз же все змінилося. Hilton активно зайшов на ринок: готель у Сайгоні, плюс угода на 14 готелів. Marriott після купівлі Starwood має понад 30 брендів,і їхня стратегія — домінування на ринку (повне покриття в термінах бізнес-шкіл). Візьмемо Дананг: вийдіть на пляж — він довгий і гарний. Але якщо порахувати всі бренди Marriott — їх там дуже багато.
Моя стара компанія IHG нарешті відкрила офіс у В’єтнамі з місцевою командою — саме те, що я радив ще 10 років тому. Це реально змінює ситуацію.
Також ми бачимо зростання інших мереж — “великої четвірки”(IHG, Marriott, Accor, Hilton) вже недостатньо. Minor Hotels — потужний гравець, і хоча він має азійське коріння, зараз це глобальна компанія.

О. Г.: Як місцеві готельєри конкурують із міжнародними брендами?
 
Д. Я.: Історично у В’єтнамі є компанія Saigon Tourist, яка керує рядом історичних готелів у Сайгоні. Але також є локальні бренди, як-от Vinpearl — частина величезного в’єтнамського конгломерату VinGroup. Це компанія, яка охоплює потреби людини від народження до смерті. Готелі — ключова частина їхнього бізнесу: як курортні, так і міські.
До того ж вони зараз мають угоди з Melia Hotels і Marriott. Це один приклад. Інші — FLC, Muong Thanh. Брендів стає дедалі більше і це цікава тенденція.
Багато місцевих власників готелів можуть вирішити не підписувати угоди з міжнародними мережами, а залишити бренд локальним — усе залежить від типу клієнтів. Більшість локальних гравців уже володіють нерухомістю, тому рішення, хто керуватиме готелем, ухвалюється простіше.
 
О. Г.: Які формати готелів домінують на в’єтнамському ринку серед місцевих брендів?
 
Д. Я.: Подорожуючи В’єтнамом, ви всюди побачите невеликі бутик - готелі або міні - готелі — 20, 30, максимум 50 номерів. І найчастіше це не брендові готелі. Але зараз у другорядних містах починають з’являтись бізнес-готелі — це дуже цікава тенденція.
Також розвиваються курортні готелі. В’єтнамці люблять подорожувати, і коли починається сезон відпусток — готелі починають заповнюватися внутрішніми туристами.
Я входжу до спільноти, яка менторить підприємців малого й серед нього бізнесу. Зараз я працюю з дуже розумною в’єтнамкою з фінансовим бекграундом, яка хоче створити мережу готелів формату homestay. Вона не має досвіду в гостинності, але дуже раціонально підходить до справи — хоче побудувати центральну службу підтримки для таких готелів.
Homestay — сегмент, що активно розвивається. Airbnb тут теж популярний, але homestay — більш безпосередній формат. Проте регулювання у сфері Airbnb неминуче наздожене ринок— як це сталося в інших країнах. У деяких будинках вже заборонено здавати квартири через Airbnb. І це частина глобальної проблеми: місцеві жителі не можуть орендувати або купити житло, бо все розкуплено під Airbnb.
 
На одному з семінарів техно експерт сказав: «У кожної технології є життєвий цикл — приблизно 25 років». І тут головне питання: на якому етапі ви в неї інвестуєте? У 17–20-й рік? Це вже ризиковано. Побачимо, що буде з Airbnb через 10–15 років.

О. Г.: Який типовий турист у В’єтнамі (вік, країна походження, тривалість перебування)?
 
Д. Я.: Загалом — це покоління мілленіалів і покоління X, тобто 25–45 років. Західна Європа представлена старшими туристами (старшими навіть за мене!). Ділові мандрівники зазвичай залишаються на 1–3 ночі. Туристи — до 7 ночей або більше.
Цікавим є баланс між індивідуальними та груповими подорожами. Є чудовий сайт для англомовних туристів — [rustycompass.com](https://rustycompass.com), який веде мій австралійський друг. Рекомендую всім самостійним мандрівникам.
Груповий туризм особливо популярний серед китайських, корейських туристів — це масовий сегмент.
 
О. Г.: Яке співвідношення внутрішнього та міжнародного туризму у В’єтнамі?

Д. Я.: Наразі основний — це внутрішній туризм: 60–70%.
Під час COVID В’єтнам закрив кордони, і внутрішні подорожі набули величезної популярності. Люди оцінили по новому подорожі країною. Міжнародний туризм відновлюється повільніше, але в післяковідний період вже зріс на 30–40%.
До COVID було приблизно 50/50. Подивимось, як воно буде надалі. Але ключовий фактордля обох напрямів — наявність авіарейсів. В’єтнам має один із найконкурентніших внутрішніх авіаринків у світі: маршрут Сайгон–Ханой — у топ-10 найзавантаженіших.
Основні авіакомпанії: Vietnam Airlines, Vietjet, Bamboo. Також є нові гравці: Sun Group запустили нову люксову авіалінію разом із дизайнером Біллом Бенслі (відомий своїм дизайном InterContinental Da Nang, JW Marriott Phu Quoc), з хабом на острові Фукуок.
Одна з проблем — складність із купівлею або лізингом літаків. Їх просто немає в наявності на глобальному ринку.Аналогічна ситуація з двигунами. Тому авіація — «вузьке горло» для розвитку туризму. 
 
Цікаво буде побачити, як розвиватиметься план будівництва високошвидкісної залізниці між Ханоєм і Сайгоном. Зараз потягом туди їхати 36 годин. Якщо з’явиться конкурент авіації — це буде справжній прорив.
 
О. Г.: Який відсотковий розподіл гостей за типами подорожей (пляжний, діловий, медичний туризм, еко-туризм тощо)?
 
Д. Я.: Можу сказати лише орієнтовно, бо офіційних даних немає. Пляжний/ відпочинковий туризм— 45–50%.
Діловий туризм — 25–30%.
Культурно-історичний туризм — 15–20%.
MICE (конференції, семінари, інсентиви) — 8–12%.
Медичний туризм — 3–5%.
Екотуризм / пригодницький — 5–8%.

О. Г.: Чи відрізняються типові в'єтнамські та іноземні гості в готелях?
 
Д. Я.: В’єтнамці часто подорожують групами — це можуть бути корпоративні виїзди, шкільні зустрічі, родинні свята. Вони планують усе в останню мить, очікують персонального підходу та гнучкого сервісу.
Іноземці, навпаки, готові платити більше. Вони орієнтовані на досвід, культурні враження, пригоди. Зазвичай подорожують самостійно, за винятком китайських чи корейських туристів, які подорожують групами.
Іноземці очікують міжнародного рівня обслуговування. І тут іноді виникає мовний бар’єр. Англійська в останнє десятиліття у в'єтнамського персоналу готелів значно покращилася, але за межами Ханою, Хошиміну чи Данангу іноді виникають труднощі. В мене також. Але GoogleTranslate значно полегшує життя.

О. Г.: Чи є якісь специфічні вимоги до ліцензування та сертифікації готелів у В’єтнамі? 
 
Д. Я.: Як і всюди, для відкриття готелю у В’єтнамі потрібно отримати низку ліцензій. Думаю, що це суттєво не відрізняється від України чи інших країн.
Перш за все, вам знадобиться бізнес-ліцензія. Можливо, також ліцензія на ведення туристичної діяльності. Ще до початку будівництва, найімовірніше, потрібно буде пройти екологічну оцінку впливу на довкілля та отримати дозвіл на будівництво.
Після завершення будівництва, перед відкриттям готелю вам знадобляться:

• сертифікат пожежної безпеки;
• сертифікат безпеки харчових продуктів.

Система зіркової класифікації у В’єтнамі існує, але регулюється менш жорстко, ніж у багатьох інших країнах.Водночас з маркетингової точки зору вона важлива.
Варто зазначити, що отримання всіх дозволів може займати тривалий час. Я нещодавно розмовляв з колегами в Австралії — один із них мав землю на центральному узбережжі між Сіднеєм та Брісбеном, де хотів побудувати житловий комплекс. Минуло 20 років, а він досі не має всіх дозволів. Тож коли іноземці кажуть, що у В’єтнамі
«все надто повільно», я їм кажу — повертайтесь додому і подивіться, як там.
 
О. Г.: Джеймсе, чи є у вас поради для людини, яка хоче відкрити готель у В’єтнамі? Крім терпіння — можливо, ваші поради щодо соціокультурних норм?
 
Д. Я.: Найголовніше — якщо ви іноземець і хочете інвестувати тут, обов’язково знайдіть надійного в’єтнамського партнера. Це критично важливо.
Є ділянки, в які іноземці можуть інвестувати напряму, але краще мати місцевого партнера, який знає, як тут ведеться бізнес. Усе тут дуже персоналізоване, багато залежить від особистих стосунків. Це не країна, де ви можете прийти та за пів року запустити великий готель чи фабрику. Це займає час.
Іноді переговори проходять не за столом в діловій атмосфері, а за кавою, під час неформального спілкування, розваг — це все частина процесу. Південнокорейці, наприклад, прекрасно це зрозуміли. 
 
Японці також, хоча перші зараз більш активна. Вони знають, як вести справи у В’єтнамі.
Що може бути викликом? Звичайно, бюрократія. На мій погляд, так само, як в інших країнах. Також питання з будівництвом — наприклад, фінансування, має бути чітко налагоджене. У Дананзі багато напівзбудованих проєктів.
Щойно ви починаєте будівництво — можуть виникнути затримки через погоду або постачання. Також — підключення до електро- та водопостачання.
Це типові виклики, з якими стикаються в усьому світі. Також треба бу де наймати персонал. Якщо ви міжнародний оператор — подумайте, як інтегруватися у місцеву культуру. Зараз це простіше, ніж 15–20 років тому.
І що дуже добре — ми бачимо все більше в’єтнамців на керівних посадах у готельному бізнесі. Це також полегшує процес розвитку бізнесу.
 
О. Г.: Якщо існує кадровий дефіцит у середньому та вищому менеджменті готельного бізнесу В’єтнаму, як його долають?
 
Д. Я.: Так, проблема є, і це типово для всіх країн, що розвиваються. Довгий час у В’єтнамі була нестача формальної готельної освіти. Але ситуація змінюється — відкриваються нові школи гостинності, університети запускають відповідні програми.
Я вже згадував про свій проєкт з тренінгів для молодших менеджерів — це дуже важливо. Утримання персоналу — це теж виклик, як і в усьому світі. Потрібно постійно його розвивати, мотивувати молоде покоління. Особливо відчутна нестача кадрів у маркетингу
— на високому рівні важко знайти фахівців.
Якщо ви міжнародний інвестор — треба приходити з відкритими очима. Якщо ви вкладаєте мільйони у готель, то, сподіваюсь, ви вже професійний інвесторі розумієте всі ризики.

О. Г.: Чи є у В’єтнамі проблеми з навчанням персоналу нижчої ланки у готелях? Як відбувається навчання вже наявного персоналу?
 
Д. Я.: На базовому рівні навчання функціонує досить добре. Але виникають труднощі, зокрема з володінням англійською мовою. Іноді може здаватися, що персонал не хоче говорити, але часто це просто сором’язливість. Вони бояться зробити помилку англійською — тому надзвичайно важливо розвивати впевненість у комунікації.
Якщо ви обслуговуєте міжнародних гостей, ви маєте говорити на міжнародних мовах: англійській, китайській, корейській, японській. Якщо хочете залучати туристів з цих країн — повинні мати персонал, який володіє цими мовами.
Навчання на робочому місці дуже важливе, і готельні мережі його проводять. Але я занепокоєний тим, що зараз більшість такого навчання переведено в онлайн-формат — це стало своєрідною "галочковою" процедурою. Я б дуже хотів бачити більше живого, практичного навчання, бо воно ефективніше і краще запам’ятовується.
Також дуже важливо давати молоді можливість розвиватися. На- приклад, офіціант може захотіти спробувати себе в кухні чи на рецепції. Треба забезпечити гнучкість, бо це дозволяє зберегти інтерес до роботи. Розвиток персоналу — велика можливість, і саме тому існує моя компанія.
 
О. Г.: Чи помічали ви якісь етнічні особливості, які заважають наданню якісного сервісу?
 
Д. Я.: Найчастіше — це сором’язливість. Ми, європейці, австралійці, американці, можемо бути дуже гучними, і це лякає персонал.
Наведу приклад. Коли моя партнерка вперше приїхала до Австралії, вона сказала: «Люди тут такі приємні!». Я здивувався: «Австралія ж відома гостинністю». Але вона додала, що коли працювала в Дананзі, приїжджали австралійці — і багато з них були дуже грубі. Це був контраст.
Іноземці часто не усвідомлюють впливу, який мають на місцеву культуру. Я завжди кажу: «Будьте терплячими, доброзичливими й трохи тихішими». Це не означає, що не треба веселитися, просто важливо розуміти, де ви перебуваєте.
Загалом, рівень обслуговування у В’єтнамі добрий. Не ідеальний, але я працював у дев’яти країнах — ідеалу ніде не бачив. Проте щирість і бажання допомогти тут точно є.
 
О. Г.: Я помітив, що іноді вертикальна структура управління у готелях заважає. Наприклад, під час корпоративного заходу я прийшов на сніданок о 9:00, хоча він був до 08:30 — і мені відмовили.
 
Д. Я.: Дуже типово!Це як раз те, про що я говорю на одній зі своїх лекції — про бюрократичне, ієрархічне управління, яке часто зустрічається в Азії. Персонал не завжди має право приймати рішення. Іноді це брак навчання. Але ж навіть о 9:00 ранку для гостя можна знайти хочь щось на сніданок, розуміючи що це підвищить лояльність гостя до готелю, а не навпаки,як ви це відчули на собі.
 
О. Г.: На вашу думку, чи є у В’єтнамі попит на готельні керуючі компанії?
 
Д. Я.: Так, попит безумовно є. Власники готелів хочуть доступу до міжнародних ринків і глобальних систем бронювання. Але все це має свою ціну. Власник має подумати:скільки це буде коштувати?
Підписання контракту з великою міжнародною мережею недешеве, і виникає питання: хто буде контролювати готель — власник чи керуюча компанія? Часто генеральний менеджер опиняється між двох вогнів: з одного боку — вимоги власника, з іншого — стандарти бренду.
Саме тому зростає популярність франшизи. Власник може сам управляти готелем, дотримуючись стандартів. Але навіть ці стандарти помітно підвищують витрати на запуск.
Бренд — це впізнаваність. Мандрівник у Дананзі, наприклад, побачить Hilton і подумає: «Там я зупинюся». Ділові мандрівники довіряють брендам. А відпочивальники частіше шукають щось автентичне. Ще одна перевага міжнародних брендів — програми лояльності, які повертають гостей знову і знову.
Незалежні готелі теж мають своє місце. Але їм потрібне професійне управління, не обов’язково від великого бренду. Іноді призначають asset manager’а, але з цим треба бути обережним — не завжди працює добре.
Коли готель не працює ефективно, часто причину легко знайти й виправити. А в умовах постійного розвитку ринку керуючі компанії точно потрібні.

О. Г.: Якими каналами готелі у В’єтнамі приваблюють гостей?
 
Д. Я.: В’єтнамські соціальні мережі. Для молоді — TikTok. Для старших поколінь — Instagram, Facebook. Ці платформи й досі мають велику силу.
Ще один важливий інструмент — інфлюенсери. Якщо хтось із них порекомендував готель — то «всі вважають, що він чудовий».
Особливо це помітно в курортних готелях. Залучення інфлюенсерів
— ключ до успіху.
Також готелі активно використовують наступні інструменти: пошуковий маркетинг (Google та інші SEO-інструменти), онлайн-тревел агенції(OTA).
Ці канали залишаються основними для залучення туристів.
 
О. Г.: Наскільки розвинене онлайн-бронювання і присутність в’єтнамських готелів на міжнародних платформах (Booking, Agoda, TripAdvisor)?
 
Д. Я.: Особливо популярні у В’єтнамі Booking.com та Agoda. Але, звісно, їхні комісії дуже високі, і не всі це тут усвідомлюють. Я завжди виступаю за те, щоб гість бронював напряму, й готелі мають пропонувати стимули для цього, бо тоді не потрібно платити OTA (онлайн-агенціям) 20%.
Звісно, для цього потрібно мати впевненість у власному маркетингу. І тут знову ж постає питання лояльності та впливу міжнародних програм.
Існує багато каналів виходу на ринок, і це лише сучасні. Але є й традиційні — туристичні агентства, особливо для групових поїздок,
— досі мають велике значення. У бізнес-сегменті діють корпоративні угоди між компаніями та готелями або їхніми мережами — навіть на глобальному рівні.
І не слід недооцінювати силу «сарафанного радіо».Якщо ви керуєте готелем — відповідайте на всі онлайн-відгуки. Можна не погоджуватися, але інші гості повинні бачити, що вам небайдужа їхня думка. Google-відгуки дуже популярні у В’єтнамі. TripAdvisor — можливо, вже трохи «застарілий», але ним досі користуються.
Пам’ятаєте історію з фейковим рестораном у Лондоні, який вийшов на перше місце? Я завжди дуже серйозно ставився до TripAdvisor. Коли був генеральним менеджером у Хошиміні, ми прагнули бути в топ-3 готелів міста. Іноді з’являвся готель, про який ніхто не чув, і всі відгуки в нього були від людей, які залишили лише один відгук — про цей готель. Це насторожує.
Онлайн-присутність — критично важлива. Також дуже важливий мобільний додаток. 10 років тому мій син працював у World Bank у рамках стажування, і вони досліджували банківські сервіси в дельті Меконгу. І навіть тоді проникнення мобільного зв’язку у тому регіоні становило 142%. Це говорить про те, наскільки мобільні технології інтегровані в життя в’єтнамців.
Звісно, мобільні додатки потрібні всюди. Але для внутрішнього ринку — вони мають бути локалізовані. Люди іноді трохи підозріло ставляться, але вони досліджують готель на телефоні, перед бронюванням.
Дуже важливо дотримуватися цінової паритетності. Якщо Booking показує 2 млн донгів, Agoda — 1,5 млн, а сайт готелю — 2,5 млн, то це серйозна проблема. Я б звільнив людину, відповідальну за це. Ціни мають бути узгодженими.
 
О. Г.: Які найпомітніші маркетингові кампанії готелів, спрямовані на залучення гостей, ви можете назвати?
 
Д. Я.: Цього року мене вразило, як сильно зросла національна гордість у В’єтнамі. У квітні була 50-та річниця об’єднання країни та визволення Сайгона. Я був тут і 10 років тому, у 2015-му, але зараз усе набагато масштабніше й емоційніше.
 
Молоде покоління дуже пишається своєю країною. Це завжди було, але зараз це видно набагато більше. Я ніколи не бачив, щоб центр міста був настільки заповнений, як того ранку — всі прийшли подивитися на авіашоу. Це був вибух патріотизму.
Готелі швидко це підхопили. VinPearl провів успішну кампанію з просування внутрішнього туризму, використовуючи патріотичні символи. Серед історичних готелів — Metropoleв Ханої, та Rex Hotel у Сайгоні. Останній, до речі, був першим готелем у Сайгоні з ескалатором. А під час війни — там проходили пресбрифінг США, які журналісти називали "п’ятигодинні дурниці" (five o'clock follies). Зараз на даху готелю — бар із такою ж назвою. Вони успішно перетворили історію на бренд.
Наступне покоління хоче не лише дивитися назад, але й бачити успіх сучасного В’єтнаму. Це — вагома можливість.
Також сильні маркетингові кампанії навколо сталого розвитку. На- приклад, Intercontinental Da Nang активно просуває екологічність. Sheraton Phu Quoc проводить кампанії з боротьби з харчовими відходами. Це важливо і для в’єтнамських, і для іноземних туристів.
Головне — це історія. Усі досвідчені маркетологи це знають. І В’єтнам — країна історій.Чим краще ви вплетете цю історію у свій бренд
— тим успішнішим буде маркетинг.

О. Г.: Наскільки готелі у В’єтнамі впроваджують сталу (екологічну) практику(зелена енергія, сортування сміття, екотовари тощо)?
 
Д. Я.: Як і всюди, присутній певний рівень "зеленого прання" (greenwashing). Багато готелів декларують себе сталими, але, скажімо чесно: побудувати 500-кімнатний готель у дикій природі — це вже вплив на довкілля.
Я працюю з міжнародними академіками над концепцією "осмисленого туризму" (meaningful tourism). Ми розглядаємо всі зацікавлені сторони: готель, навколишнє середовище, місцеву громаду, туриста. Потрібно балансувати між інтересами всіх.
Зараз поширені базові ініціативи: LED-освітлення, контроль енергії, економія води, управління відходами. Зростає інтерес до міжнародної екосертифікації, наприклад LEED.
З’являється все більше локальних продуктів. Раніше це було складно. Тепер у супермаркеті можна знайти якісні локальні овочі та фрукти. Але все ще імпортують багато — з Австралії, Чилі, США. Приклад з моєї сім’ї: моя донька — інженер-будівельник у Великій Британії.Вона й її компанія допомагають клієнтам зробити проєкти екологічними, але коли чують вартість — кажуть: «ні, надто дорого». І в підсумку — мінімум за стандартом. Це явище називають етичним згасанням: компанія робить лише те, що вимагає закон.
Так, екотехнології дорожчі на старті, але окупаються з часом. І гості, як в’єтнамські, так і міжнародні, стають більш свідомими. Але потрібно починати зі шкіл — наше покоління вже наробило чимало.
Постачальники теж змінюються. Наприклад, речі, які не були доступні 10 років тому, тепер є.
І ще один нюанс — тренування персоналу. Часто готелі залишають записку: «якщо не хочете, щоб рушники міняли — залиште їх повішаними».Але потім усе одно рушники замінюють щодня. Чому? Бо персонал думає, що так хоче гість. А якщо даєш гостю вибір — потрібно його поважати.
 
О. Г.: В’єтнамський ринок сьогодні розвивається дуже динамічно. На вашу думку, чи встигає готельна індустрія за цим зростанням? Які типові перешкоди заважають активному розвитку готельного сектору сьогодні?
 
Д. Я.: Ні. Очікування гостей зростають, це факт. І є запит на екологічні дії, особливо з боку міжнародних туристів. Тож готелі повинні адаптуватися.
Постійно зростає тиск на витрати — і на оплату праці, і на інші статті. Хоча в'єтнамські готелі нині одні з найприбутковіших у Південно-Східній Азії, їм все одно потрібно контролювати витрати.
Велику роль у майбутньому відіграватиме технологія — як для оптимізації витрат, так і для поліпшення досвіду гостей (від бронювання до вражень на місці).
Готелі, які інвестують у технології, фокусуються на якості сервісу та сталості, — саме вони будуть успішними.
 
Але на сьогодні нам бракує якісного навчання персоналу. І, на жаль, керівництво часто каже: «У нас немає бюджету на навчання». Але насправді — бюджет є.
Скільки коштує найняти нового співробітника? А скільки — втримати вже наявного, якщо його якісно навчити? Якщо порахувати — відповідь очевидна. Коли я працював в Австралії, ми вже не говорили про проблему найму, а про проблему утримання кадрів. І В’єтнам тут не виняток.
Він також чутливий до глобальних економічних умов і нестабільності. Те, що відбувається у світі — наприклад, торгові мита, або, на жаль, війна в Україні, — усе це впливає і на В’єтнам, як і на всі інші країни. На жаль, ми можемо планувати лише в межах допустимого.
Є стара військова фраза: "Жоден план не виживає при контакті з реальністю (ворогом)".
Я часто використовую її у своїх лекціях. Вона дуже актуальна для нашої галузі.Треба бути готовим до несподіваного.

О. Г.: Завжди мати план Б?

Д. Я.: Так, 100%. І ще план C.
 
О. Г.: Чи стикалися ви з випадками працевлаштування менеджерів з країн Східної Європи чи України у в’єтнамських готелях?
 
Д. Я.: Хотів би сказати, що так. Але поки що — ні у В’єтнамі.Хоча, коли я працював у Дубаї, у мене було багато українців у команді — і вони були фантастичні. Я хотів би бачити більше українців у цій частині світу. Думаю, це — питання часу.
В Європі українців у готельному бізнесі вже багато. І одна з найкращих речей у нашій сфері — це міжнародне різноманіття. Я сам із доволі закритого середовища — британський інтернат, усе строго. Але коли я почав працювати в готельному бізнесі — потрапив у світ з різними національностями, культурами, підходами. І саме це мені дуже подобається. Це дуже важливо.

О. Г.: Що б ви хотіли побажати українським готельєрам?
 
Д. Я.: Тримайтеся. Зберігайте віру. Я справді думав над цим запитанням. Найважливіше — не втрачати надії, бо хороші часи — обов'язково прийдуть.
І де тільки можете — піклуйтесь про своїх людей. Мій досвід у В’єтнамі під час COVID показав: ті компанії, які піклувались про персонал
— відновились швидше. Люди залишались лояльними. А ті компанії, що відразу звільняли, діяли жорстко, — постраждали.
Це не у в’єтнамському дусі — тут персонал часто сприймають як частину родини. І дуже часто саме міжнародні компанії вчиняли грубо, тоді як локальні готелі більше дбали про працівників і відновилися швидше.
Це дуже важливий урок. Звісно, Україна зараз у складній ситуації, але це — універсальний принцип. Протягом кар’єри я не раз бачив: якщо піклуєшся про людей у важкі часи, вони повертають це сторицею, коли настають кращі часи.